Wenn Mehr zu Weniger führt

Eine Geschichte über das Vergessen und warum Transformationen so harzig sind.
Es gibt einen Moment im Curriculum jedes ordentlichen MBA-Programms und auch jedes anständigen BWL-Studiums, in dem die Wahrheit gelehrt wird und nichts als die Wahrheit sowahr uns Mammon helfen kann.

Dieser kleines Lichtblick dauert ungefähr zwei Stunden.

Das Modul heisst “Operations Management” oder „Operations Research“, je nachdem wie gut die Institution ist und je nachdem wie viel Mathe sie ihren Studierenden zutraut.

Der Dozent, eine grauhaarige Person mit Brille und einer leicht müden Eleganz, erzählt von Little’s Law, der Kingman-Approximation, zeigt wie Zeit und Arbeit sich zueinander verhalten, auch in hinreichend nicht linearen Systemen und räumt das Produktivitätsmantra der ersten Semester weg.

Die Studierenden machen ein paar Übungen. Er lässt eine Excel-Simulation laufen, in der die Studierenden sehen, wie eine anstauende Arbeit bei 95 % Auslastung der Umsetzungsebene mathematisch explodiert und in der Realität dadurch nicht mehr vorwärts geht. Fazit: je mehr Projekte gleichzeitig laufen, desto mehr Stillstand.

Alle nicken. Alle verstehen es. Manche notieren sich sogar etwas am Rand. Zum Beispiel, das wir das seit spätestens 1984 wissen. Es ist eindeutig, klar, logisch und in der Praxis immer wieder bestätigt. Keine Theorie, sondern die Erklärung dessen, was wir in der Praxis fast überall beobachten können: Jeder ist maximal beschäftigt, die Wirkung lässt zu wünschen übrig.

Dann ist es 17:00 Uhr.

Am nächsten Morgen ist “Strategic Management” an der Reihe. Dort heisst der Dozent Erik oder Johanna, trägt einen guten Anzug, und beginnt die Vorlesung mit den Worten: “In dieser Session geht es um Skalierung. Skalierung ist eine der zentralen Aufgaben moderner Führung.”, „Die Grossen haben die Skaleneffekte“, „Hier geht es um die zukunft der Unternehmung, es werden Weichen gestellt!“

Niemand steht auf. Niemand sagt: “Aber gestern haben wir gelernt, dass Parallelisierung in komplexen Systemen exponentielle Fertigstellungszeiten erzeugt.” Manche denken es. Sie wissen, das Strategic Management in BWL und MBA Kreisen als die zentrale Disziplin angesehen wird.

Und so wird die Wahrheit des echten unternehmerischen Wirkungsgrades zwischen Montag 17:00 Uhr und Dienstag 9:00 Uhr rituell begraben. Sie liegt jetzt in einer kleinen mentalen Schublade. Die nachfolgenden achtzehn Monate des Curriculums werden so behandelt, als wäre sie nie ausgesprochen worden. So beginnt es.

Das ist erst die erste Schicht.

Schicht eins: das Curriculum selbst
Ein MBA lehrt zwei Dinge gleichzeitig die einander widersprechen, ohne dass es genügend Menschen auffällt.

Im Operations-Strang: Lean, Flow, Theory of Constraints, Little’s Law, Kingman. Das ist das Wissen, das in der Praxis funktioniert.

Im Strategy- und Leadership-Strang: Synergie, Skaleneffekt, Transformations-Programm, Vision, Mission, Mergers & Acquisitions, Portfolio-Theorie, Roadmaps. Das ist das Wissen, das in Fortune-500-Konferenzräumen gesprochen wird.

Beide werden gelehrt. Beide werden geprüft. Beide gelten formal als gleichwertig. Aber der Karrierepfad ist eindeutig: Wer Strategy-Sprache spricht, wird CEO. Wer Operations-Sprache spricht, maximal VP of Supply Chain.

Die Studierenden sind nicht dumm. Sie wählen den Strang, der zur Macht führt. Die Wahrheit, die sie zwischen 15:00 und 17:00 Uhr am Montag gelernt haben, wurde leise abgelegt in der Schublade “akademisches Hintergrundwissen”. Sie wird meist nie wieder geöffnet.

Schicht zwei: die CV-Physik
Es gibt ein eisernes Gesetz auf LinkedIn und in CVs:

“Led a $200M transformation across 17 countries”

ist immer beeindruckender als:

“Beendete 23 Initiativen schneller als geplant. Reduzierte aktive Initiativen um 60 %. Niemand merkte, dass irgendetwas fehlte.”

Das erste ist eine Heldengeschichte. Das zweite ist ein Aikido-Manöver. Heldengeschichten werden befördert. Aikido-Manöver werden überlesen. Der Markt für Manager honoriert Sichtbarkeit, nicht Wirkung.

Ein MBA-Absolvent, der drei Jahre lang sichtbar an einem Megaprogramm gearbeitet hat, das letztlich kaum etwas geliefert hat, ist auf dem Papier und damit in der Beförderungsmatrix wertvoller als jemand, der durch Auflösung von Komplexität tatsächlich echtes Geld gespart hat. Das erste sieht aus wie Führung und Weitsicht. Das zweite sieht für viele aus wie operative Hausmeisterarbeit.

Es gibt sehr viele Menschen mit Diplomen aus Yale, Wharton, INSEAD oder St. Gallen, die wissen das diese Dinge nur bedingt zusammenpassen. Die meisten von ihnen haben es früher gemerkt, als sie zugeben. Sie haben sich entschieden, dem Karrierevektor zu folgen. Das ist keine Bosheit. Das ist Adaptation an Selektionsdruck.

Schicht drei: das Accounting-Wunder
Hier wird es technisch. Bleib bei mir, es lohnt sich.

Grosse, mehrjährige Programme können in der Bilanz oft aktiviert werden. Sie wandern als immaterielle Vermögenswerte ins Anlagevermögen und werden über Jahre abgeschrieben. Aus 20 Millionen Cash-Verbrennung werden buchhalterisch 4 Millionen Abschreibung über fünf Jahre. Die P&L sieht entspannt aus. Der Aktienkurs nimmt das positiv wahr.

Kleine, schnelle Initiativen werden meist als laufender Aufwand verbucht und über die P&L rausgerechnet. Aus 4 Millionen Investition werden 4 Millionen Aufwand. Sofort, vollständig, in der laufenden Periode.

Das Resultat: Das Megaprogramm sieht in den Quartalszahlen billiger aus als die agile Alternative. Obwohl es das Mehrfache kostet. Obwohl es weniger liefert. Obwohl jemand mit Operations Denke längst geschrien hätte, dass das Ganze so nicht funktionieren kann.

Das ist kein Betrug. Das ist legales und normales Buchhaltungs- & Kostenrechnungstheater. Aber es ist auch der Grund, warum die meisten CFOs systematisch das Falsche bevorzugen. Sie folgen den grossen Zahlen. Die Zahlen lügen nicht, sie optimieren das Falsche.

Ein BWL-Absolvent lernt diese Buchhaltungsregeln in Accounting 101. Er lernt nicht, dass diese Regeln seine Entscheidungen verzerren werden. Er lernt sie als Werkzeuge. Er wird dreissig Jahre lang diese Werkzeuge benutzen und sich wundern, warum die Resultate so seltsam aussehen.

Schicht vier: Die Illusion der Kontrolle
Grosse Programme haben einen Apparat aus Steering Committees, Projekt Lenkungsausschüsse, Projektanträge, Change Logs, Project-Charters. Risk Registers. Stage Gates. PMOs mit eigenen PMOs. Sie haben bunte Diagramme in PowerPoint, die in einer Hochglanzbroschüre für den Aufsichtsrat enden, in der Begriffe wie “Programmgesundheit” Fortschritt und grüne Ampeln auftauchen. Die Anzahl an grünen Ampeln in diesen Berichten ist dabei antiproportional zur Hierarchiestufe: Je weiter oben, desto grüner.

Das alles fühlt sich nach Kontrolle an. Jedoch, es ist keine Kontrolle. Es ist die eingeübte Inszenierung von Kontrolle. Eine mental wie finanziell kostspielige Kontrollillusion.

Mathematik kümmert sich nicht um Steering Committees. Die aktuelle Auslastung ρ ist ρ, egal wie viele Folien man darüber legt. Aber der menschliche Verstand und besonders der MBA-trainierte Verstand ist darauf konditioniert, das Vorhandensein von Apparat mit dem Vorhandensein von Sicherheit und Kontrolle zu verwechseln. Gleichzeitig gibt Apparat auch den ehemaligen MBA Studenten eine Aufenthaltsgenehmigung im Management. Man ist damit beschäftigt die Kontrollillusion führungsadäquat aufrecht zu erhalten. Geld spielt dabei keine wirkliche Rolle, Kundennutzen anscheinend auch nicht.

Im Gegenzug dazu braucht ein kleines, schnelles Outcome keinen Apparat. Es hat ein Team, ein Ziel, ein Datum. Das wirkt unprofessionell. Es wirkt riskant. Es wirkt wie etwas, das man dem CEO nicht zeigen kann, weil CEO und CFO erwarten, einen Apparat zu sehen, wenn etwas Wichtiges präsentiert wird.

Also bauen die Manager den Apparat. Auch wenn er die Wirkung halbiert und die Kosten näherungsweise maximiert. Weil das Ohne-Apparat das eigentliche Karriererisiko ist. Musk nennt die Kosten des Apparats Management Gebühr.

Diese Management Gebühr tauch allerdings nicht in der Kostenrechnung auf und wird auch nicht separat in die Produktkosten gerechnet. Diese Gebührt ist Teil der „Verwaltungsgemeinkosten“, was sich ungefähr so gefährlich anhört wie Parkgebühr. Es interessiert meist niemanden.

Schicht fünf: das Principal-Agent-Schauspiel
Hier wird es bitter.

Der Manager, der das 20-Millionen-Programm autorisiert, trägt nicht das Risiko des Scheiterns. Die Aktionäre tragen es. Die Mitarbeiter tragen es. Die Kunden tragen es. Manchmal trägt es das Klima, weil das Rechenzentrum jetzt für eine weitere Schicht von SAP-Modulen oder jetzt AI-Modellen läuft, die niemand wirklich braucht um Wirkung vor Kunde zu erzielen.

Was der Manager trägt, ist das Risiko, nicht genug zu tun. Das Risiko, in der nächsten Strategie-Klausur als jemand zu erscheinen, der “zu zögerlich” war. Das Risiko, von Aufsichtsrat oder Investor gefragt zu werden: “Was ist Ihre grosse Initiative?”, „Was ware ihre Massnahmen?“.

Auf diese Frage gibt es zwei mögliche Antworten:

(1) “Wir haben noch fünfzehn kleine Initiativen. Durch konsequente WIP-Limitierung und gezieltem Stoppen von Projekten erzielen wir eine Time-To-Market, die drei Mal kürzer ist.”

(2) “Wir launchen Project Phoenix, eine konzernweite KI-getriebene End-to-End-Transformation mit einem Investitionsvolumen von 20 Millionen über drei Jahre.”

Antwort eins ist intellektuell korrekt. Antwort zwei führt zur Verlängerung des Vertrags.

Der Manager ist nicht dumm. Der Manager wählt Antwort zwei. Er wird dafür belohnt. Auch wenn die Initiative scheitert, weil sie gross gescheitert ist, was als “gewagt” und „mutig“ interpretiert wird. Gewagte Manager kriegen die nächste Position trotzdem, oft sogar in einem grösseren Konzern. Der Action Bias in Bestform, er produziert genau die Situation, die er verhindern soll.

Das ist eine vollständige Inversion der ursprünglichen Idee von Management–Verantwortung. Es ist Risikoauslagerung mit Lorbeerkranz.

Schicht sechs: die Beratungs-Symbiose
Und dann gibt es noch die andere Seite des Tisches.

McKinsey, BCG, Bain, Deloitte, Accenture, Capgemini. Alle haben dieselbe Kostenstruktur: Hohe Tagessätze an Senior-Beratern, monatlich abgerechnet.

Ein 20-Millionen-Programm bringt einer dieser Firmen über drei Jahre 3 bis 6 Millionen an Beratungshonorar. Kleine Initiativen, jede für sich agil und Beratungs-leicht durchgeführt, bringen vielleicht 1/2 Million.

Die Beraterfirmen wissen sehr genau, dass die kleine, schnelle Variante die wirksamere ist. Sie haben es selbst recherchiert. Sie haben Whitepaper darüber publiziert. Sie haben Konferenzvorträge gehalten. Sie verkaufen sogar agile Coachings, wenn man wirklich darum bittet.

Aber wenn der CFO im Konzern fragt: “Was empfehlen Sie?”, dann ist die ehrliche Antwort: “machen Sie es in zehn kleinen Schritten“ Folge: „und zahlen Sie uns ein Zehntel”, eine Antwort, die der Senior-Partner seinem Geschäftsführer in der Zentrale nicht erklären kann.

Also wird das Megaprogramm verkauft. Mit Wärme, mit Diagrammen, mit einer Methodik, die einen klingenden englischen Namen und eine Drei-Buchstaben Abkürzung hat und ein eigenes Logo bekommt. Der CFO kauft es, der CEO segnet es ab. Alle nicken zufrieden. Sechs Monate später beginnt die Verzögerungsphase. Achtzehn Monate später ist es ein “Lernprozess”. Sechsunddreissig Monate später wird es entweder still beerdigt oder als Erfolg umetikettiert.

Niemand fragt den Operations-Management-Dozenten von vor zwanzig Jahren, ob er das alles vorhergesagt hat. Er hat es vorhergesagt. Er ist mittlerweile pensioniert und züchtet Tomaten. Auch der erfahrene Agile Coach hätte das vorhersagen können, hat er auch. Jedoch, er ist Coach, nicht COO.

Die Gnade
Hier müsste der Text bitter enden. Aber das wäre zu billig.

Die Wahrheit ist: Manche sehen es. Sie sehen es sehr wohl. Sie sind in den Fluren der Macht und sie wissen, dass die Mathematik nicht lügt. Dennoch, strukturell ändert es nichts. Solange die Selektionsfilter; Curriculum, CV-Physik, Accounting-Regeln, Apparat-Theater, Principal-Agent-Inversion, Beratungs-Symbiose, alle in dieselbe Richtung zeigen, wird das System weiter Geld verbrennen. Aber nicht nur Geld, sondern auch mentale Kapazität, die Umwelt und leider auch Menschen.

Bis irgendwann jemand vielleicht auf die Idee kommt, die Operations-Management-Vorlesung an das Ende des MBA zu setzen statt an den Anfang. Und mit den Worten zu beginnen: “Alles, was Sie in den letzten zwei Jahren gelernt haben, wird im Lichte der nächsten zwei Stunden anders aussehen. Ich bedaure die Reihenfolge. Es war nicht meine Entscheidung.”

Epilog
Du fragst vielleicht nach dem Weg heraus. Ich kann dir keinen einfachen anbieten, weil kein einfacher existiert. Aber ich kann ehrlich kartieren, wo Wege überhaupt entstehen.

Erste Wahrheit: Die meisten Organisationen verlassen den Kreislauf nicht.

Sie verbrennen, bis sie nicht mehr verbrennen können. Das ist kein Zynismus, sondern Statistik. Selektionsdruck, Karrierephysik, Buchhaltungslogik, Beratungs-Symbiose, alles zeigt in dieselbe Richtung. Der Pfad des geringsten Widerstands ist die Wiederholung. Eine Organisation, die seit zwanzig Jahren grosse Programme startet, wird mit hoher Wahrscheinlichkeit auch in den nächsten zwanzig Jahren grosse Programme starten. Bis ein Marktereignis sie dazu zwingt, etwas anderes zu tun, oder bis sie verschwindet.

Das ist die brutale Grundwahrheit. Wer sie nicht ausspricht, kann den Rest nicht hören.

Zweite Wahrheit: Es gibt drei Pfade, auf denen Organisationen den Kreislauf verlassen können. Alle drei sind unbequem.

Der erste Pfad ist die Krise. Eine Insolvenznähe, ein feindliches Übernahmeangebot, ein regulatorischer Hammer, ein Wettbewerber, der schneller liefert. Die meisten ernsthaften Portfolio-Reduktionen, die ich je erlebt habe, fanden unter existenziellem Druck statt. Vor der Krise war es politisch zu teuer, «nein» zu sagen. In der Krise ist es politisch zu teuer, weiter «ja» zu sagen. Das System reagiert nicht auf Argumente. Es reagiert auf Angst.

Der zweite Pfad ist die Eigentümer-Disziplin. In Familienbetrieben, in inhabergeführten Mittelständlern, in gründergeführten Firmen mit signifikanter persönlicher Beteiligung dort ist das Principal-Agent-Problem strukturell entschärft. Wer entscheidet, trägt direkt die wirtschaftliche Konsequenz. Die Mathematik kommt von selbst zur Geltung, weil sie nicht an einer politischen Filterschicht vorbei muss. Das ist kein Verdienst dieser Eigentümer. Es ist eine glückliche strukturelle Ausrichtung.

Der dritte Pfad ist die einzelne Führungsperson, die es persönlich versteht und lange genug bleibt, um es durchzusetzen. Ich habe das zwei oder drei Mal erlebt. Es ist kostbar und es ist fragil. Die Person versteht die Mathematik, hat das Mandat, hat die Tenure, hat die Charakterstärke, gegen den Apparat zu entscheiden, und hat einen Aufsichtsrat, der ihr lange genug die Tür offen hält. Wenn diese Person wechselt, kehrt das System in der Regel innerhalb von zwei Jahren zum alten Muster zurück. Das ist kein Versagen der Person. Das ist die Macht der Selektionsfilter, die wieder einsetzt, sobald der menschliche Schutzschild weg ist.

Dritte Wahrheit: Circle of Influence

Für dich, die du das hier liest und in einem dieser Systeme arbeitest, ist die Frage nicht «wie rette ich die Organisation?». Diese Frage ist meistens die falsche Frage. Sie überschreitet dein Mandat. Sie überschreitet deine Lebenszeit. Und sie überschreitet die Geduld jedes Universums.

Die Frage ist: Wo habe ich tatsächlich Wirksamkeit, und wo verschwende ich meine Substanz, indem ich an Stellen drücke, an denen es ohnehin nicht zu bewegen ist?

Das ist Aikido in Reinform. Nicht gegen das toxische System ankämpfen, die Energie umlenken, dorthin, wo sie etwas bewegt. Konkret heisst das vielleicht:

Ein einzelner Stakeholder, der zuhört, wenn man ihm die Mathematik zeigt, auf einer Serviette, im Vier-Augen-Gespräch, ohne PowerPoint, ohne Programmname. Eine einzelne Entscheidung, an der man beteiligt ist, in der man «diesmal nicht» sagt, statt «ja, machen wir parallel». Ein einzelnes Team, dem man den Schutzraum gibt, in dem es einmal wirklich erlebt, was Flow ist. Ein einzelner Text, von dem man nicht weiss, wer ihn liest, der aber bei einem Menschen das Bild verändert.

Das ist nicht heroisch. Es ist nicht skalierbar. Es bringt keinen Beförderungsschub. Aber es ist mathematisch das einzige, was funktioniert, wenn die grossen Hebel ausserhalb der eigenen Reichweite liegen: viele kleine Wirkungen, die sich nicht aufaddieren zu einer Heldengeschichte, sondern zu einer veränderten Welt.

Vierte Wahrheit: Meist wird das falsche verändert

Der Patient sind nicht die Liefer-Teams. Der Patient ist auch nicht die Organisation als Ganzes. Der Patient ist der Commitment-Prozess; der Moment, in dem etwas von «Idee» zu «aktiv» wechselt. Das ist das eigentlich erkrankte Organ. Alles, was nach diesem Moment passiert, ist Symptom. Wer den Commitment-Prozess heilen kann, heilt das System. Wer ihn nicht erreicht, kann nur die Schmerzen lindern.

Die meisten Veränderer, die ich kenne, Coaches, Berater, Change-Manager, agile Practitioners, arbeiten ausschliesslich an Symptomen. Nicht weil sie den Patient nicht sehen. Sondern weil Heilung des Patienten gar nicht in ihrem Auftrag steht. Die wenigsten engagieren einen agilen Coach, um den CFO oder das Portfolio Management zu fragen, warum dieses Quartal wieder zwölf neue Projekte freigegeben wurden. Das wäre meist Übergriffigkeit. Das wäre auch eine Auftragsverletzung.

Und so arbeiten alle weiter am Symptom, nicht an der Heilung. Mit besten Absichten. Mit echtem Können. Mit Wirkung am Symptom.

Der Patient und damit die Ursache bleiben unberührt.

Abschlussnotiz
Ich persönlich habe aktuell das unwahrscheinliche Glück, nicht nur den „Patienten“ zu sehen, sondern ihn auch wirklich bei seiner „Heilung“ aktiv begleiten zu können. Das dauert, das ist manchmal zäh und dann wiederum hinreissend wunderbar. Ich werde weiterhin mein Bestes geben diesen „Heilungsprozess“ zu unterstützen. Heilen kann er sich nur selber, und auf diesem Weg immer weiter feststellen, das seine time-to-market sinkt, seine Lieferzusagen immer besser eingehalten werden, seine Kosten runtergehen. Aber nur, wenn er wirklich heilen will. Diese Entscheidung muss er jeden Tag auf neue treffen und die kann ich ihm nicht abnehmen.